成本管控是產(chǎn)業(yè)園區(qū)的生命線，貫穿項目開發(fā)的整個流程。成本管控分為事前控制、事中控制和事后控制三個階段，事前控制環(huán)節(jié)如拿地、規(guī)劃設計等決定園區(qū)項目70%左右的成本，事中控制環(huán)節(jié)如工程管理、供應商管理等占成本控制的10-15%，事后控制環(huán)節(jié)如審計決算等對項目成本影響小。下面對產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)的主要成本影響因素做個分析。
一、政府要求層面
1、控規(guī)條件
在項目控規(guī)條件中，我們主要關注容積率、建筑密度、車位配比和綠化率等幾個指標，在項目控規(guī)條件越來越高的背景下，如何在滿足控規(guī)指標的同時又要保證項目品質(zhì)，需要有一些靈活的應對措施，比如無法滿足最低容積率要求，可以通過加大首層層高、一層算兩層面積來實現(xiàn)；無法滿足最低建筑密度要求，可以通過設置連廊、堆場來實現(xiàn)；無法滿足最低綠化率要求，需通過設置屋頂綠化實現(xiàn)。
2、特殊設計
特殊設計要求對成本的影響，主要包括裝配式建筑、綠色節(jié)能建筑、海綿城市等方面的要求，每一項要求都會增加園區(qū)的成本。比如在預制率滿足30%的條件下，成本增量一般在每平方米350-550元之間；增加保溫、節(jié)能、屋頂綠化、幕墻降光污染等，增加成本約每平方米60-150元。
二、策劃要求層面
3、園區(qū)定位
策劃要求主要體現(xiàn)在園區(qū)功能定位上，偏研發(fā)辦公還是研發(fā)制造，會對產(chǎn)品產(chǎn)生系統(tǒng)性的影響，如層高、承重、貨梯配置等，更對產(chǎn)品的安裝成本產(chǎn)生決定性的影響。從下表中可以看出，電子信息研發(fā)制造廠房相比商貿(mào)加工類廠房，安裝工程和安裝專業(yè)分包工程兩項的成本差別非常大。
三、設計要求層面
4、建筑層高
建筑層高對成本的影響，主要體現(xiàn)產(chǎn)品的層高變化，鋼筋、混凝土、模板、砌體等用量也將發(fā)生相應的變化，根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)，標準層層高增加250px，建安成本將增加18元/m2左右。標準層高根據(jù)產(chǎn)業(yè)方向設計，一般在4.2米以上，生物醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)廠房對通風、潔凈度要求高，需要的層高也高些；一般首層挑高7.2~9米，預留夾層設計。
5、建筑承重
產(chǎn)品承重同樣會影響鋼筋、混凝土、模板等的用量，當樓層荷載從500kg增至800kg，鋼含量增加3kg/㎡，砼含量0.05m3/㎡，估算下來單方成本增加55元。這里用一個案例，對層高、承重變化對成本的影響做個分析。最左側的規(guī)劃方案優(yōu)化時，調(diào)整一二層層高，整體高度增加1.8米，單方指標增加149.83元/m2；單是二層荷載從500kg增加到800kg，單方指標增加87.83元/m2；如果是兩項優(yōu)化結合起來，單方指標增加為237.66元/m2。
6、園區(qū)立面
園區(qū)的外立面設計在很大程度上決定了園區(qū)的品質(zhì)和顏值，是高質(zhì)量客戶、政府關注的重點，也是園區(qū)開發(fā)商成本控制的重點。從外立面率來看，主要是控制建筑單體的體型系數(shù)，減少凹凸，減少外表面；避免過分的立面線腳、屋頂造型：以簡潔為主，屋頂避免過多裝飾構件。從立面材料看，主要是控制不同材料的用量，細化外墻飾面材料配置，滿足近人尺度的品質(zhì)感受，其他關注不到的地方逐一降配，控制成本。
7、園區(qū)停車位
園區(qū)停車位的設置，不能動輒就搞地下車庫，地下部分建安成本高，地下建筑不僅增加成本，還影響一層的承重。可以考慮變?nèi)朔罏榈叵萝噹?、全埋地下車庫為半地下、大架空、小架空停車橋、地上停車樓等停車方式。在做地下車庫時，要注意控制地下車庫的層高，通過適當降低車位面積等方式提升停車效率。
8、園區(qū)景觀
景觀工程既是項目成本較為敏感的工程，也是項目品質(zhì)高敏感的區(qū)域。景觀的成本控制主要以提升品質(zhì)為出發(fā)點，力爭形成景觀特色。硬景成本比軟景高得多，絕大多數(shù)的客戶對綠化的感覺比硬地鋪裝要好，可以增加低成本景觀面積，如草坪、地被、灌木等。
四、建設要求層面
9、交付標準
交付標準對成本的影響，包括物業(yè)的裝修標準和配套的能級標準，下面都列舉了一些具體的方面。開發(fā)商的裝修能否達到客戶的要求？主要看客戶方認不認這個成本，大部分園區(qū)的做法是，能預留的就預留，特別是配套方面可以根據(jù)入駐客戶情況逐步配置。
這里講一個醫(yī)藥園區(qū)案例，這個園區(qū)投資4000萬元建了蒸汽能源站，為每戶企業(yè)都通了蒸汽管道，但在實際運營中發(fā)現(xiàn)，并不是所有的醫(yī)藥企業(yè)生產(chǎn)都要使用蒸汽，真正的使用率只有10%，后期這個蒸汽能源站一年的運營費用就需要200萬元，造成了巨大的浪費。好的做法是，只預留通道，具體是否開通由企業(yè)自行申請，有需要再接通。
10、開發(fā)分期
關于開發(fā)分期對成本的影響，這里主要談幾點經(jīng)驗。產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目土地成本低、建安成本高，適合滾動開發(fā)、小步快跑、快速迭代。開發(fā)周期決定建設體量，進而決定項目初始投入，如果初始開發(fā)體量過大，將增加項目的財務成本5-10%。項目應根據(jù)市場去化速度確定開發(fā)周期，一期開發(fā)體量最好不要超過年去化量的兩倍。
11、采購管理
采購環(huán)節(jié)是項目成本的“虛實轉換點”，承上啟下，采購管理的主線是目標成本管理，核心是合約管理，要做好采購的成本調(diào)研、供應商庫和信息系統(tǒng)，建立起戰(zhàn)略采購管理體系。聯(lián)東集團等企業(yè)都是將主要的采購活動納入總部管理，以提升戰(zhàn)略采購管理的效率。
最后，我們對項目全流程的成本管控做一個總結，這其中，目標成本管理是全流程成本管控的主線，成本測算與合約規(guī)劃是全流程成本管控的前提，價值工程分析應該貫徹全流程成本管控的始終。
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